Procès-verbal de la réunion du Comité des centres d'appels

RÉSUMÉ DES DISCUSSIONS :

Mot d’ouverture

Le coprésident du Comité de gestion a souhaité la bienvenue à tous les participants et a ouvert la discussion en soulignant qu’il s’agissait de sa première réunion dans un rôle de leadership aux côtés des représentants syndicaux. Il a insisté sur le fait que les communications, par l’entremise de divers canaux, se sont récemment améliorées et a déclaré qu’il était fermement convaincu de l’importance de maintenir des relations syndicales-patronales positives et fondées sur la collaboration. Il a exprimé son engagement, à l’avenir, à favoriser une communication ouverte et une participation constructive.

Le coprésident du comité syndical a remercié la direction pour l’occasion de se réunir et en a profité pour soulever des préoccupations persistantes concernant le partage d’information et la transparence dans les communications. Il a été souligné que le syndicat reçoit souvent de l’information de la part des employés sur le terrain avant de recevoir des mises à jour directement de la gestion à ce sujet. Des préoccupations précises ont été soulevées concernant des changements opérationnels, notamment un nouveau processus d’évaluation de la qualité, des modifications au cadre de responsabilisation et des initiatives pilotes qui n’avaient pas été présentées au Comité aux fins de discussion.

La direction a reconnu ces préoccupations et s’est excusée du manque de communication concernant ces initiatives. Elle s’est engagée à examiner la situation à l’interne et à analyser les lacunes en matière de communication. Il a également été indiqué que des mises à jour concernant les modifications au cadre de responsabilisation avaient été communiquées plus tôt ce matin-là et la dernière mise à jour officielle sur le sujet avait eu lieu en janvier, ce qui peu avoir contribué à donner l’impression qu’il n’y eu peu de nouvelles informations à communiquer entre-temps.

La direction a encouragé le syndicat à continuer de soulever directement avec elle toute préoccupation entre les réunions du Comité plutôt que d’attendre les réunions officielles, en soulignant l’importance de maintenir des canaux de communication ouverts et continus. En réponse, les représentants syndicaux ont réitéré que le cadre de responsabilisation continu d’évoluer au fil du temps et ont insisté sur le fait qu’ils souhaitent être informés de manière proactive plutôt que d’apprendre les changements par l’entremise des employés sur le terrain. Ils ont souligné que lorsqu’aucune communication n’est reçue de la direction, on présume qu’aucun changement important n’est en cours, ce qui peut engendrer de la frustration lorsque de nouvelles informations sont communiquées par la suite.

La direction a réitéré son engagement à améliorer les pratiques de communication à l’avenir et a souligné l’importance de maintenir des voies de communication ouvertes entre toutes les parties.

Jennifer Cave, division de l’intervention initiale et de la résolution (DIIR), DGRV, a ensuite informé le Comité qu’il s’agissait de sa dernière réunion. Elle a indiqué qu’un remplaçant n’avait pas encore été officiellement annoncé, mais a confirmé que les mises à jour seraient communiquées par l’entremise des canaux établis une fois les décisions finalisées.

Brian Oldford, coprésident du Comité, a également indiqué qu’il ne se représenterait pas aux prochaines élections et qu’il prévoyait prendre officiellement sa retraite avant la fin de l’année. Il a précisé qu’il aviserait le Comité lorsqu’il ne serait plus nécessaire de lui adresser les communications et la correspondance.

1. Ratio d’employés permanents par rapport aux employés contractuels des centres de contact

Le coprésident du Comité de gestion a présenté une mise à jour concernant la DGCPS. Le pourcentage d’employés nommés pour une période indéterminée au sein des groupes SP-04 et SP-05 est passé de 51 % à 37 %, en raison de l’augmentation récente du nombre d’employés temporaires affectés aux besoins liés à la période de production des déclarations. De même, au sein du programme pour les particuliers, le pourcentage d’employés nommés pour une période indéterminée est passé de 47 % à 33 %. Il a été précisé que ces chiffres reflètent les fluctuations normales des effectifs associées à la période de production des déclarations et non une réduction des effectifs. Dans l’ensemble de la direction générale, le ratio d’employés nommés pour une période indéterminée est passé de 56 % à 43 %.

Le groupe a été informé qu’une réévaluation des besoins en matière d’effectifs aura lieu en septembre 2026 afin de déterminer les prochaines étapes concernant les employés nommés pour une période déterminée au-delà de cette période. La direction a reconnu que des changements sont à prévoir, mais a précisé que leurs répercussions éventuelles ne sont pas encore connues.

La direction a précisé que, bien qu’aucun engagement ne puisse être pris à ce stade, elle explore activement les possibilités de trouver, lorsque cela est possible, d’autres contrats ou affectations pour les employés nommés pour une période déterminée dont le contrat arrive à échéance. Cela comprend des discussions avec la DGRV ainsi que l’examen de possibilités de réaffectation ailleurs au sein de l’Agence. Les discussions en sont encore aux premières étapes, mais la direction examine activement les options disponibles.

La directrice de la DIIR a ensuite présenté une mise à jour spécifique aux niveaux d’effectifs de la DMCF au sein de la DGRV en date du 19 mai. Elle a indiqué que la composition actuelle des effectifs compte environ 33 % d’employés nommés pour une période indéterminée et 76 % d’employés nommés pour une période déterminée. Elle a décrit ces changements comme faisant partie des fluctuations opérationnelles normales liées aux besoins saisonniers en matière de charge de travail.

2. Mise à jour Centre d’appels de la gestion des créances (CAGC)

La Directrice, DIIR, a présenté une mise à jour sur le rendement opérationnel de la DMCF, qui continue de dépasser les attentes. Les niveaux de service se situent actuellement à 98 %, et les niveaux cibles relatif aux taux d’occupation et aux appels abandonnés sont atteints. La direction s’est dite satisfaite de ces résultats et a reconnu l’excellent rendement soutenu de l’équipe. Il a été souligné que l’environnement opérationnel diffère considérablement de celui des centres de contact de la DGCPS, notamment parce que la majeure partie du travail consiste en des appels sortants.

La discussion s’est ensuite orientée vers le financement et la stabilité organisationnelle. La direction a confirmé que le financement pour la période 2026-2027 demeure stable et qu’aucun changement important n’est prévu pour le moment. Aucun développement majeur ni changement important n’est attendu dans l’immédiat, ce qui permet aux équipes de continuer à se concentrer sur les priorités actuelles et les initiatives à long terme.

La direction a ensuite discuté du projet de transition du système de téléphonie, qui demeure un secteur d’intérêt prioritaire pour la DMCF. Le déploiement est prévu pour le 4 décembre 2026. Les équipes participent activement aux travaux préparatoires, et des consultations auprès des employés et des groupes opérationnels sont prévues à l’automne afin de favoriser la préparation et d’assurer une mise en œuvre harmonieuse. L’initiative de transition a été identifiée comme l’une des principales priorités stratégiques de l’organisation pour la période à venir.

Par ailleurs, la direction a présenté une mise à jour concernant le Guide technique de la DMCF, qui a été lancé en décembre 2025. Les commentaires reçus à l’égard du guide sont très positifs, les participants soulignant qu’il a été bien accueilli par les différentes équipes. Il a notamment été souligné que le guide respecte toutes les normes en matière d’accessibilité, ce qui a été présenté comme une réalisation importante. La direction a confirmé que des plans sont déjà en cours afin d’élargir le guide à d’autres programmes gouvernementaux au cours de la prochaine année.

La direction a également discuté de l’Inventaire national des comptes débiteurs (INCD) et de la collaboration continue avec la DGCPS. Il a été indiqué que la relation et le lien opérationnel entre les deux programmes ont maintenant pris fin.

Le syndicat a demandé s’il y avait des mises à jour particulières concernant la région de l’Atlantique. La direction a répondu qu’il n’y avait actuellement rien de nouveau à signaler pour cette région. Bien que des activités de dotation soient prévues à l’échelle du pays, aucune annonce concrète en matière de dotation ni aucun plan confirmé n’est disponible pour le moment.

3. Mise à jour Direction des services du centre de contact (DSCC)

Le coprésident du comité de gestion a ouvert le sujet en présentant des statistiques sur la récente période de production des déclarations. Il a confirmé que le niveau cible de service de 70 % avait été atteint avec succès, avec une moyenne globale de 76 % pour l’ensemble de la période de production. Ce résultat a été soutenu par la présence d’un plus grand nombre d’agents comparativement à l’année précédente, ainsi que par le recours aux heures supplémentaires les samedis et pendant les périodes de pointe afin de gérer efficacement la charge de travail.

La direction a également souligné la contribution de la diminution importante du volume d’appels au cours de la période de production. Environ 6,6 millions d’appels ont été reçus au total, soit une baisse de 46 % par rapport à l’année précédente. Cette diminution a été présentée comme un changement important au chapitre de la demande opérationnelle et comme l’un des principaux facteurs ayant influé sur les résultats de la période de production. Plusieurs facteurs ont été identifiés comme ayant contribué à cette réduction. Ceux-ci comprennent l’amélioration de l’efficacité du traitement des appels, où une résolution plus rapide a réduit le besoin de rappels, ainsi qu’une diminution des appels liés à l’ouverture de session électronique. Parmi les autres facteurs, on compte une réduction de l’inventaire des travaux liés aux redressements et une diminution globale des demandes de renseignements de nature fiscale. Dans l’ensemble, ces éléments ont contribué à un résultat positif pour la période de production. La direction a également indiqué qu’aucun problème lié aux systèmes ni aucune interruption opérationnelle n’avaient été constatés pendant cette période.

Le syndicat a reconnu que l’augmentation des effectifs avait joué un rôle important dans l’atteinte de ces résultats. La direction a confirmé qu’elle examine actuellement comment l’organisation pourrait se positionner de façon similaire au cours des prochaines années afin de maintenir de solides résultats en matière de rendement. Le syndicat a également souligné que les niveaux de satisfaction de la clientèle étaient particulièrement élevés pendant la période de production, ce qui vient renforcer l’expérience positive rapportée par les contribuables.

Par ailleurs, le syndicat a soulevé la possibilité que la diminution du volume d’appels puisse également avoir été influencée par des facteurs externes, notamment la couverture médiatique négative récente, qui aurait pu décourager certains contribuables d’appeler. La direction a convenu qu’il pouvait s’agir d’un facteur contributif et a souligné l’importance d’évaluer l’ensemble des facteurs à l’origine de cette diminution. Elle a insisté sur l’importance d’examiner les résultats plus en détail et de déterminer comment reproduire intentionnellement les conditions favorables à l’avenir, tout en continuant à assurer des résultats positifs pour les contribuables.

La flexibilité de la main-d’œuvre et les modèles de dotation ont également été abordés. Une discussion a eu lieu sur les moyens d’améliorer la mobilité des employés entre différents rôles et fonctions. Il a été souligné que, l’année précédente, des agents de centre de contact SP-04 avaient apporté leur soutien aux activités des centres fiscaux SP-03. Toutefois, il a été reconnu qu’il pourrait ne pas être possible de reproduire cette approche à l’avenir. Bien que la formation polyvalente et la flexibilité des rôles aient été considérées comme bénéfiques pour répondre aux besoins opérationnels, les participants ont convenu que cette question nécessitait une évaluation plus approfondie et qu’elle en était actuellement aux premières étapes de l’examen.

Pour conclure, le syndicat s’est renseigné sur le rendement pendant les quarts de travail du samedi. La direction a indiqué que, dans l’ensemble, ces journées avaient été très occupées, mais couronnées de succès. La participation était volontaire et les agents ont traité les appels relevant de leurs domaines de formation. Le résultat a été qualifié d’efficace, avec une prestation de services solide pendant les périodes de forte demande.

4. Centre de contact en tant que service (CCaaS) démo

Le Directeur, direction des services du centre de contact (DSCC), DGCPS, a fait le point sur les prochaines étapes de mise en œuvre et de démonstration de la plateforme CCaaS, une solution infonuagique conçue pour moderniser l’environnement des centres de contact de l’ARC. Une activité de mobilisation auprès des secteurs d’activité est prévue le 26 juin 2026.

Le directeur, DSCC, a présenté un aperçu du système au moyen d’une série de vidéos de démonstration produites à l’interne visant à illustrer l’expérience de l’agent et les principales fonctionnalités de la nouvelle plateforme. La première vidéo portait sur le point de vue de l’agent et mettait en évidence un processus d’ouverture de session simplifié et plus fluide. Une amélioration importante consiste en l’introduction d’une fonctionnalité d’authentification unique, qui remplacera l’obligation actuelle pour les agents d’ouvrir une session dans plusieurs systèmes. Dans l’ensemble, l’expérience de bureau devrait demeurer familière aux utilisateurs afin de réduire au minimum les perturbations, tout en améliorant la convivialité et l’efficacité.

La deuxième vidéo présentait l’expérience de connexion à un appel et mettait en évidence certains aspects qui pourraient faire l’objet d’améliorations à l’avenir. Bien que plusieurs éléments fonctionnels soient encore en cours de développement, le système est conçu pour offrir une certaine souplesse afin de permettre l’amélioration des services, notamment la possibilité d’intégrer les interactions antérieures avec les contribuables afin de fournir aux agents un meilleur contexte pendant les appels. Parmi les autres fonctionnalités à l’étude figurent l’amélioration du soutien à l’authentification ainsi que des outils de soutien technique améliorés. La direction a indiqué qu’une période de préparation de trois semaines sera prévue afin d’aider les agents au moyen d’exercices et d’activités de préparation avant le déploiement.

L’accessibilité a été désignée comme un principe clé tout au long du développement. Le système est conçu en consultation avec des utilisateurs ayant divers besoins en matière d’accessibilité afin de veiller à ce qu’il soit inclusif et utilisable par tous les employés lors de sa mise en service.

La troisième vidéo présentait des fonctionnalités d’intelligence artificielle (IA) à un stade préliminaire, notamment la transcription automatisée des appels par l’IA, qui sera d’abord mise à l’essai auprès d’un groupe restreint d’agents. Cette approche progressive vise à permettre une expérimentation contrôlée afin d’évaluer la valeur et le fonctionnement de la technologie avant d’envisager un déploiement plus vaste dans l’environnement des centres de contact.

La direction a ensuite donné davantage de détails sur le plan d’intégration et de préparation qui mènera au lancement en production prévu le 26 juin 2026. Une période d’intégration structurée de trois semaines a été établie afin de permettre aux agents de se familiariser avec le nouveau système, tout en donnant à l’équipe de projet l’occasion de cerner et de régler les problèmes avant le déploiement complet.

Au cours de la première semaine, l’accent sera principalement mis sur l’accès au système et la préparation technique. Les agents devront vérifier qu’ils peuvent ouvrir une session avec succès, que leurs identifiants fonctionnent correctement et qu’ils disposent des autorisations d’accès appropriées pour leur rôle.

La deuxième semaine sera consacrée à des scénarios d’appels simulés et à des essais pratiques. Les agents participeront à des exercices pratiques reproduisant des interactions réelles avec les clients. Ces simulations leur permettront d’utiliser divers outils, de transférer des appels vers des files d’attente de soutien et d’évaluer les capacités globales du système. L’objectif est de leur offrir une expérience concrète de la plateforme avant qu’ils commencent à traiter des interactions réelles avec les clients.

La formation sera soutenue par une série de courtes capsules d’apprentissage adaptées aux différents rôles. Selon les responsabilités de l’employé, celui-ci pourrait devoir suivre jusqu’à environ 40 modules de formation. Bien que certains modules ne durent que quelques minutes, le temps total de formation devrait être d’environ une heure et demie. Cette approche vise à trouver un équilibre entre des directives concises et une application pratique, permettant aux agents de passer rapidement de la formation à la mise en pratique.

Une question importante soulevée au cours de la discussion était de savoir si les agents pourraient éventuellement se fier aux résumés générés par l’IA plutôt que de prendre leurs propres notes. La direction a indiqué que l’un des objectifs du projet pilote est d’établir un niveau de confiance envers la technologie et de déterminer si les agents doivent continuer à documenter manuellement les interactions ou si les résultats produits par l’IA peuvent être considérés comme suffisamment précis à des fins opérationnelles.

De plus, la direction a souligné la capacité de l’organisation à mener des projets pilotes auprès d’un groupe restreint d’agents dans l’environnement CCaaS. Cette approche permet de réduire les risques opérationnels tout en fournissant des commentaires utiles et des résultats mesurables avant une mise en œuvre à plus grande échelle. Les renseignements recueillis dans le cadre du projet pilote contribueront à orienter les besoins futurs en matière de formation et à déterminer si des améliorations supplémentaires sont nécessaires avant un déploiement élargi.

Le Syndicat a demandé si le système serait en mesure de traiter avec précision les accents, les barrières linguistiques et les conversations dans lesquelles plusieurs langues sont utilisées. Le directeur responsable de l’équipe de projet a répondu que les essais effectués jusqu’à présent en anglais et en français ont donné des résultats favorables. Dans les cas où des francophones utilisent de la terminologie anglaise, le système a été en mesure de saisir la conversation avec précision. Bien qu’aucun problème important n’ait été relevé au cours des essais, une validation plus poussée dans des conditions réelles demeure nécessaire.

De plus, la direction a indiqué que l’observation du rendement du système au cours d’interactions réelles avec les clients constituera l’évaluation la plus pertinente. Les équipes de la qualité examineront les transcriptions et les enregistrements afin d’évaluer l’exactitude et la qualité de la transcription, l’accent étant mis sur la technologie plutôt que sur le rendement des agents.

Le Syndicat s’est montré favorable à la période d’intégration de trois semaines, soulignant qu’elle offre l’occasion de cerner les bogues et permet aux agents de se familiariser avec la plateforme avant de traiter des appels réels. Le nombre plus restreint d’agents participant initialement aux essais permettra également d’offrir un soutien plus ciblé et de recueillir des commentaires. Le Syndicat a également souligné que la nouvelle expérience d’ouverture de session représente une amélioration importante par rapport au processus actuel.

Le groupe a également discuté de la logistique liée à la formation. Les séances de formation et les occasions de pratique se dérouleront approximativement entre 10 h et 15 h, heure de l’Est. Les agents seront temporairement retirés de leurs fonctions opérationnelles pendant certaines portions de ces séances afin d’éviter les perturbations des services tout en leur accordant suffisamment de temps pour apprendre et expérimenter.

Les considérations liées à l’accessibilité ont également été soulignées. La plateforme a été mise à l’essai avec des personnes qui nécessitent des mesures d’adaptation afin de s’assurer que les fonctionnalités d’accessibilité fonctionnent correctement et que le système répond aux divers besoins des utilisateurs.

Le Syndicat a également demandé des précisions sur les capacités d’apprentissage de l’IA et sur la question de savoir si la technologie s’adapte aux particularités linguistiques au fil du temps. La direction a indiqué que le projet pilote comprend l’évaluation de ces capacités dans le cadre de l’évaluation globale.

La directrice, CD, a indiqué que la DGRV adoptera une approche similaire lors de la mise en œuvre de changements technologiques importants, notamment en prévoyant des périodes de formation dédiées. Bien que la DGRV s’intéresse aux capacités de transcription par l’IA, elle a souligné que l’environnement opérationnel présente des défis particuliers, notamment en ce qui concerne les modalités de paiement, les mises en garde juridiques et le niveau élevé de précision des transcriptions requis à des fins de conformité.

Pour conclure, la direction a indiqué qu’elle continuera à introduire de nouvelles fonctionnalités et améliorations au fil du temps. À mesure que d’autres changements seront planifiés, la mobilisation auprès des syndicats se poursuivra afin de veiller à ce qu’ils demeurent informés et participent au processus tout au long de l’évolution continue de la plateforme.

5. Enjeux du syndicat

a) Planification du clavardage en ligne

La discussion a débuté par la direction répondant aux préoccupations du Syndicat, communiquées avant la réunion du comité, concernant l’affectation des employés et les mesures d’adaptation dans le système de planification. La direction a expliqué que l’organisation établit le cadre général de la planification et de la dotation, tandis que les équipes régionales sont responsables de l’affectation des employés en fonction des besoins opérationnels, des mesures d’adaptation et d’autres circonstances individuelles.

Le Syndicat a indiqué qu’il n’avait pas reçu de préoccupations récemment concernant les mesures d’adaptation, particulièrement à la suite de plusieurs changements mis en œuvre au fil du temps, ce qui laisse croire que les problèmes antérieurs ont pu être réglés ou atténués grâce aux ajustements récents.

La discussion s’est ensuite orientée vers les préoccupations concernant la visibilité des horaires sur la plateforme de clavardage en ligne. Le Syndicat a indiqué que des employés avaient soulevé des préoccupations quant à leur capacité de consulter les horaires et de voir les périodes d’absence de leurs collègues. Certains employés ont exprimé leur malaise à l’égard de la quantité d’information qui est visible par d’autres utilisateurs au moyen de la plateforme.

En réponse, la direction a précisé que le système n’est pas conçu pour afficher des renseignements personnels. La visibilité du statut des employés se limite aux renseignements opérationnels nécessaires aux fonctions de gestion des effectifs. Les absences sont principalement visibles parce qu’elles jouent un rôle dans la facilitation des échanges de quarts de travail et des activités de gestion des horaires. Les employés n’ont pas accès aux renseignements personnels concernant les raisons d’une absence ni à quelque renseignement que ce soit lié aux mesures d’adaptation.

La direction a également expliqué que l’un des objectifs de la nouvelle plateforme est d’introduire des fonctionnalités améliorées d’échange de quarts de travail au sein des régions. Pour soutenir cette fonctionnalité, les employés doivent avoir une visibilité suffisante sur les horaires de leurs collègues afin de déterminer si des échanges de quarts sont possibles. Par conséquent, un certain niveau d’information sur les horaires et les disponibilités doit être accessible afin de faciliter efficacement le processus d’échange de quarts.

Le Syndicat a également fait part de préoccupations selon lesquelles certains employés sont devenus frustrés après avoir constaté des différences dans les affectations de clavardage en ligne. Des employés ont remarqué que certains de leurs collègues se voient attribuer davantage d’heures de clavardage en ligne que d’autres. La visibilité des statuts et des horaires des collègues a contribué à ces perceptions et, dans certains cas, a suscité des questions concernant la répartition de la charge de travail et les pratiques d’affectation.

La direction a répondu en réitérant que les mesures d’adaptation ne sont pas un facteur dans ces observations et que l’environnement de clavardage en ligne offre une marge de manœuvre limitée quant à la répartition des affectations. Elle a souligné que l’information visible par les employés vise à soutenir les fonctions de planification plutôt qu’à fournir des renseignements sur les décisions en matière de dotation. Toutefois, elle a reconnu que la visibilité des statuts des employés peut entraîner des malentendus lorsque l’objectif de cette information n’est pas clairement communiqué.

La discussion s’est conclue par la reconnaissance que la mise en œuvre de la nouvelle plateforme pourrait offrir une occasion de mieux renseigner les employés sur les raisons pour lesquelles certains renseignements liés aux horaires sont visibles. Les participants ont convenu qu’une communication claire concernant l’objectif des indicateurs de statut, la visibilité des absences et la fonctionnalité d’échange de quarts pourrait contribuer à répondre aux préoccupations des employés et à réduire les perceptions erronées quant à la façon dont les décisions relatives aux horaires sont prises.

b) Vacance / Enjeux de gestion de l’effectif

Le Syndicat a souligné que, lorsque les employés soumettent des demandes de vacances, ceux-ci peuvent initialement être refusées en raison de contraintes liées aux effectifs ou d’une couverture insuffisante. Toutefois, des préoccupations ont été soulevées concernant les situations où des demandes refusées continuent d’être indiquées comme « refusées », même lorsque des heures supplémentaires sont disponibles ou une plus grande flexibilité opérationnelle deviens disponible. Les employés ont exprimé leur frustration à l’égard de ce processus, particulièrement lorsque les circonstances changent et qu’il pourrait être possible de réévaluer des demandes précédemment refusées.

De plus, le Syndicat a soulevé des préoccupations concernant les situations où des employés qui s’absentent pour cause de maladie pendant des périodes qui chevauchent des demandes de vacances précédemment refusées se voient demander de fournir une documentation médicale ou un billet de médecin. Il a été souligné que les demandes de vacances refusées ne devraient pas avoir d’incidence sur la façon dont les congés de maladie légitimes sont évalués ou gérés.

La direction a reconnu l’importance de maintenir une visibilité sur les demandes de vacances refusées. Elle a expliqué qu’elle examine régulièrement les taux d’approbation des vacances et que les demandes initialement refusées en raison de contraintes opérationnelles peuvent être réévaluées. La possibilité de réexaminer les demandes précédemment refusées offre une certaine flexibilité et peut contribuer à maximiser les possibilités de prendre des vacances pour les employés lorsque la couverture devient disponible.

De plus, la direction a indiqué que certaines des préoccupations discutées semblent varier selon les régions. Elle a précisé qu’elle communique ces enjeux aux équipes de gestion régionales afin de s’assurer que les préoccupations soulevées au niveau national sont adéquatement communiquées dans l’ensemble de l’organisation. En portant ces discussions au niveau national, les dirigeants régionaux ont l’occasion d’examiner les pratiques locales afin de déterminer si des ajustements pourraient être nécessaires pour répondre aux préoccupations des employés.

La conversation s’est ensuite déplacée vers la gestion des effectifs et le suivi de l’adhérence. Le Syndicat a expliqué que certains employés surveillent activement leurs données d’adhérence et les comparent aux renseignements présentés dans les fiches de rendement des employés. Il existe un intérêt à s’assurer que les indicateurs de rendement sont exacts, particulièrement parce que les employés considèrent ces données comme des dossiers importants qui pourraient éventuellement avoir une incidence sur de futures possibilités, notamment en ce qui concerne la possibilité d’être réembauchés.

La direction a remis en question la façon dont les calculs d’adhérence sont effectués et interprétés par les employés. Elle a fait référence à la complexité du cadre d’adhérence, qui comprend notamment des facteurs tels que les marges de manœuvre (« buffers »), les curseurs (« sliders ») et d’autres variables qui influencent les calculs finaux. Elle a également expliqué que les données d’adhérence générées dans le cadre du processus de cadre de la responsabilisation reposent sur des calculs complexes qui peuvent être difficiles à reproduire manuellement. Par conséquent, des écarts peuvent survenir lorsque les employés tentent de comparer les renseignements affichés dans les tableaux officiels d’adhérence.

La discussion a également porté sur les préoccupations persistantes liées aux pratiques de planification des vacances. Le Syndicat a indiqué que les employés continuent de signaler des situations où les demandes pour une semaine complète de vacances ne sont approuvées qu’en partie. Lorsque questionné si ces préoccupations concernaient principalement certaines régions, le Syndicat a indiqué que le problème continue d’être signalé principalement dans la région de l’Atlantique.

La direction a reconnu que c’est une préoccupation et a indiqué que cette pratique demeure un sujet de discussion. La discussion a laissé entendre que les exigences opérationnelles régionales et les pressions liées aux effectifs pourraient contribuer aux différences dans la façon dont les demandes de vacances sont gérées et approuvées.

Le Syndicat a également demandé si l’attribution des vacances était gérée différemment pour les chefs d’équipe comparativement aux agents téléphoniques. La direction a expliqué que les régions reçoivent les effectifs globaux et sont responsables de répartir les ressources en fonction des besoins opérationnels. Bien que la planification des effectifs établisse les besoins en matière de couverture téléphonique, les équipes de gestion régionales déterminent la façon dont les ressources restantes sont réparties entre les fonctions de soutien, les responsabilités de leadership et les autres activités opérationnelles.

La discussion s’est conclue en reconnaissant que bon nombre des préoccupations soulevées concernent les pratiques régionales et les décisions opérationnelles locales. Les participants ont convenu de l’importance de continuer à partager les commentaires avec les régions, d’améliorer la transparence des processus de gestion des effectifs et de veiller à ce que les employés comprennent clairement la façon dont les demandes de vacances, les indicateurs d’adhérence et l’attribution des effectifs sont gérés au sein de l’organisation.

c) Centres d’appels de la DGRV, rôles non relié

La direction a confirmé que la situation a été complètement réglée et qu’elle n’était plus considérée comme une préoccupation active. Il a été reconnu que cette résolution avait permis d’éliminer le problème opérationnel immédiat, ce qui permet maintenant de porter l’attention sur l’évaluation d’approches à plus long terme et de solutions futures.

La direction a expliqué qu’en novembre, les activités liées à la période de production des déclarations sont généralement terminées, ce qui entraîne une capacité accrue au sein de l’environnement de la DGCPS. Avec la diminution des pressions saisonnières et une plus grande disponibilité des ressources, l’organisation a la possibilité de réévaluer si des mesures d’adaptation ou des modèles de prestation de services supplémentaires pourraient être appropriés à l’avenir.

La direction a également indiqué que l’approche actuelle a donné des résultats positifs et que le modèle a démontré sa capacité à répondre aux besoins opérationnels tout en assurant une gestion efficace de la charge de travail.

Compte tenu des résultats positifs obtenus, la direction a discuté de la possibilité de maintenir ou d’élargir cette approche à l’avenir. Toutefois, elle a souligné que toute décision à long terme serait prise à la suite d’un examen approfondi des exigences opérationnelles, de la disponibilité du personnel et des résultats en matière de prestation de services.

La discussion s’est ensuite tournée vers l’outil Vochells et son rôle dans la structure opérationnelle globale. Il a été précisé que Vochells fonctionne comme une plateforme plutôt que comme un centre d’appels traditionnel. Par conséquent, les responsabilités en matière de supervision et de gestion relèvent des structures de gestion régionales plutôt que des opérations centralisées des centres d’appels.

Les participants ont convenu que d’autres discussions avec la direction régionale seraient nécessaires afin de mieux comprendre les besoins futurs et les possibilités qui pourraient se présenter.

d) Cadre de responsabilisation

La discussion a débuté par les préoccupations soulevées par le syndicat concernant les répercussions des interactions avec des appelants abusifs sur les employés. Historiquement, chaque centre d’appels avait établi ses propres procédures locales pour gérer les appels abusifs. Toutefois, le syndicat a souligné que la nature de ces appels est devenue de plus en plus grave, les agents étant régulièrement exposés à des interactions agressives, menaçantes, discriminatoires et émotionnellement éprouvantes.

Des préoccupations ont été exprimées concernant des incidents impliquant des commentaires racistes et d’autres formes de violence verbale dirigées contre les agents. Le syndicat a indiqué que ce type d’interaction peut avoir des répercussions émotionnelles importantes, certains employés ayant besoin de s’absenter du travail pour se remettre d’appels particulièrement difficiles.

La direction et le syndicat ont reconnu que l’organisation devrait accorder davantage d’importance à la reconnaissance et à la prise en charge des conséquences émotionnelles ainsi que des répercussions opérationnelles découlant de ces interactions.

La carte actuelle du processus de gestion des incidents graves a été examinée au cours de la discussion. Les employés sont également encouragés à accéder aux ressources de soutien offertes dans le cadre du Programme d’aide aux employés (PAE) et à discuter de leurs préoccupations avec leur chef d’équipe après des appels difficiles.

Le syndicat a souligné que ce sujet semble être absent des dernières directives du CDR et s’est demandé si les procédures actuelles fournissent suffisamment d’orientations concernant le temps de récupération et le soutien offert aux employés qui éprouvent une détresse émotionnelle à la suite d’interactions abusives.

La direction a indiqué que le directeur responsable du plan de mieux-être examine actuellement les procédures liées aux appels abusifs et au soutien aux employés. Elle s’est engagée à faire un suivi auprès du directeur responsable afin de déterminer les travaux actuellement en cours et les mesures supplémentaires qui pourraient être nécessaires. La direction a également reconnu que les appels abusifs sont de plus en plus fréquents et a souligné que ces situations présentent un type de défi différent de celui associé aux scénarios d’urgence traditionnels, tels que les menaces à la bombe ou les appels liés au suicide.

À titre de suivi, la direction a informé le Comité qu’une mise à jour serait transmise par courriel aux représentants syndicaux du Comité au cours des prochains jours. Cette communication présenterait les renseignements recueillis concernant la question ainsi que toute activité d’examen en cours relativement à l’outil CDR.

La conversation s’est ensuite orientée vers les effectifs, la mesure du rendement et le rôle de l’outil CDR dans les processus de gestion de la main-d’œuvre. Le syndicat a soulevé des questions concernant l’équilibre entre les mesures de qualité et de productivité, en insistant sur l’importance de l’exactitude dans le cadre des évaluations du rendement. La direction a confirmé que les changements liés aux attentes en matière de rendement et aux méthodes de mesure avaient déjà été communiqués et que l’exactitude demeure un élément essentiel de l’évaluation des employés.

Le syndicat a exprimé des préoccupations concernant les écarts croissants entre les régions quant à la façon dont les décisions relatives aux effectifs et à la réembauche sont gérées. Il a fait valoir que les employés devraient avoir accès à des possibilités cohérentes, peu importe leur lieu de travail, et a suggéré qu’un cadre national plus solide est nécessaire. Le fait de permettre à chaque région d’établir ses propres pratiques de façon indépendante risque de créer des iniquités et de miner la confiance dans les processus organisationnels.

La direction a indiqué que l’un des défis auxquels l’équipe responsable du CDR est actuellement confrontée est le manque d’uniformité entre les régions quant à la façon dont les décisions de réembauche devraient être prises. Bien qu’il existe une large reconnaissance de la nécessité d’adopter une approche commune, les intervenants régionaux continuent d’avoir des points de vue différents quant à la méthodologie la plus appropriée.

De plus, la direction a reconnu que les discussions se poursuivent. Elle a expliqué que l’objectif actuel est d’établir des normes minimales au moyen du CDR, tout en conservant suffisamment de souplesse pour permettre aux régions de répondre à leurs besoins opérationnels particuliers. Elle a souligné que les préoccupations concernant les différences régionales avaient déjà été soulevées lors de discussions antérieures et que la gestion des effectifs demeure traditionnellement une responsabilité régionale. Néanmoins, elle s’est dite surprise par certains des commentaires reçus, particulièrement compte tenu du fait que les employés partout au pays exercent les mêmes fonctions dans le cadre des mêmes descriptions de travail.

Le syndicat a remis en question le rôle du CDR dans le processus si les différences régionales continuent d’influencer les décisions. Il a rappelé que l’objectif principal de l’outil était à l’origine de soutenir les décisions relatives à la réembauche.

La direction a réitéré que d’autres mises à jour seraient fournies au fur et à mesure de l’avancement des discussions et de la collecte de commentaires supplémentaires.

Le syndicat a souligné que l’efficacité de tout outil de gestion de la main-d’œuvre dépend fortement de la confiance des employés. Il a indiqué que les décisions de réembauche constituent un élément fondamental de la culture des employés nommés pour une période déterminée et s’est dit préoccupé par le fait qu’une application incohérente du CDR pourrait miner la confiance dans le système.

La direction a précisé qu’il n’est aucunement prévu de retirer le CDR du processus. Elle entend plutôt reprendre les discussions, poursuivre les échanges avec les intervenants et affiner l’approche au besoin. Elle a réitéré que des renseignements supplémentaires et les décisions prises seraient communiqués au fur et à mesure de l’avancement des travaux.

La discussion sur ce sujet s’est conclue par une demande du syndicat visant à obtenir la communication écrite ainsi que le texte explicatif qui avaient été transmis concernant le CDR. 

e) Demandes de mesures d’adaptation

Les représentants du syndicat ont indiqué que la situation avait évolué au-delà d’incidents isolés et qu’elle était maintenant considérée comme un enjeu régional important. Ils ont signalé que la situation touche plusieurs emplacements et qu’elle nécessite une attention accrue de la part de la direction et des représentants syndicaux.

Afin d’illustrer l’ampleur de la situation, le syndicat a mentionné qu’un total de 318 plaintes liées à ce sujet avaient été reçues, ce qui représente une augmentation d’environ 200 % par rapport à l’année précédente. L’augmentation du nombre de plaintes a été décrite comme une préoccupation croissante pour les représentants syndicaux, particulièrement pour les agents des relations de travail du SEI.

La direction a pris connaissance de ces renseignements et a indiqué que les préoccupations soulevées, ainsi que les statistiques récemment reçues concernant les plaintes, seraient communiquées aux directeurs des bureaux régionaux.

f) Cadre de mieux-être

La conversation a débuté par un examen du Cadre de mieux-être des employés, un sujet qui a été abordé à plusieurs reprises au sein du Comité et qui a continué d’évoluer dans le cadre de diverses discussions et initiatives. La direction a expliqué que les progrès liés au cadre avaient ralenti, notamment en raison des consultations approfondies menées auprès des bureaux régionaux. Au cours de ces discussions, plusieurs régions ont exprimé l’opinion que le mieux-être des employés relève principalement d’une responsabilité locale plutôt que d’une initiative nationale.

La direction a souligné que le cadre avait été conçu afin d’établir des attentes générales, des principes directeurs et une approche uniforme à l’échelle de l’organisation, tout en permettant aux régions d’élaborer des solutions pratiques adaptées à leur situation particulière. Selon ce modèle, le mieux-être est considéré comme une responsabilité partagée entre la direction, les employés, les syndicats et les dirigeants régionaux. L’administration centrale fournit le cadre général et les principes directeurs, tandis que les bureaux régionaux doivent mettre en œuvre des initiatives qui tiennent compte des réalités et des défis propres à leur emplacement.

La direction a indiqué que le cadre avait été transmis au syndicat et a précisé que peu de commentaires officiels avaient été reçus depuis sa diffusion.

Le syndicat a reconnu que la publication du cadre constituait une étape positive, mais a demandé quelles mesures concrètes en avaient découlé. Il a exprimé des préoccupations quant au fait que les employés continuent d’entendre parler du mieux-être à l’échelle nationale sans constater de changements significatifs dans leur milieu de travail. Le cadre établit des principes, sans toutefois démontrer clairement les mesures qui ont été prises pour améliorer l’expérience des employés.

La direction a répondu que l’objectif initial était d’encourager les régions à partager leurs pratiques exemplaires et à tirer des leçons des initiatives locales qui ont donné de bons résultats. L’administration centrale a facilité l’échange de renseignements et fourni des conseils, mais n’avait pas l’intention d’imposer des activités ou des programmes précis aux différents bureaux.

Le syndicat a souligné l’importance de mettre en place un processus de rétroaction permettant aux employés de constater des améliorations concrètes découlant des discussions sur le mieux-être. De nombreux employés continuent de faire face à d’importantes sources de stress en milieu de travail malgré les discussions continues sur le mieux-être. Le syndicat a mis en évidence les défis particuliers auxquels sont confrontés les employés nommés pour une période déterminée, soulignant que l’incertitude entourant leur statut d’emploi peut constituer une source importante de stress. Les représentants syndicaux continuent d’orienter leurs membres vers les ressources de soutien disponibles, mais souhaitent néanmoins que l’organisation prenne des mesures plus visibles.

La direction a clarifié sa position, expliquant que l’administration centrale n’est pas structurée de manière à donner des directives aux différentes régions quant à la façon de mettre en œuvre les initiatives de mieux-être. Bien que la direction nationale puisse établir des attentes et offrir du soutien, la responsabilité de la mise en œuvre locale demeure celle des équipes de gestion régionales.

Le syndicat a également indiqué qu’il existe différentes interprétations de ce que signifie le mieux-être en milieu de travail. Du point de vue du syndicat, le mieux-être va bien au-delà d’activités occasionnelles visant à améliorer le moral ou d’événements en milieu de travail. Il est plutôt étroitement lié à la culture générale du milieu de travail, au moral des employés, au respect, au soutien, à la gestion de la charge de travail et à l’expérience globale des employés.

Le syndicat a souligné une initiative qui a donné des résultats positifs. Il a indiqué que l’augmentation du temps consacré à la rétroaction des chefs d’équipe et à l’engagement des employés avait eu une incidence positive sur le moral et l’expérience des employés. Cet exemple a été cité comme une mesure que les employés ont constatée et appréciée.

La direction a expliqué qu’elle avait de nouveau abordé la question avec les régions qui n’utilisaient pas pleinement le temps consacré à l’engagement et aux commentaires des employés. Des directives ont été fournies afin d’encourager une utilisation accrue du temps disponible et de réaffirmer son importance pour le maintien du moral des employés.

Le syndicat a également souligné l’importance de la reconnaissance des employés, faisant remarquer que bon nombre d’employés souhaitent simplement recevoir davantage de rétroaction positive et de reconnaissance pour leur travail. Ce besoin est particulièrement important pour les employés nommés pour une période déterminée, qui sont souvent confrontés à une incertitude quant à leurs possibilités d’emploi futures et peuvent ressentir une pression supplémentaire à cet égard.

La direction a demandé si ces préoccupations avaient été soulevées lors de consultation régionales. Les représentants syndicaux ont confirmé que c’était le cas. Toutefois, ils ont indiqué que les discussions ne vont souvent pas au-delà de réponses générales et de nature globale. Les présidents locaux ont tenté à plusieurs reprises de soulever la question, mais plusieurs d’entre eux estiment que des discussions significatives n’ont pas lieu à l’échelle régionale. Pendant la période de production des déclarations de revenus, en particulier, les discussions sur le mieux-être ont diminué puisque les priorités opérationnelles ont pris le dessus.

La direction a également précisé que le cadre lui-même ne prévoit pas de mécanismes de responsabilisation directs pour l’administration centrale. Toutefois, elle a convenu que la mesure des résultats et l’identification des lacunes régionales pourraient constituer des domaines qui mériteraient d’être examinés à l’avenir. Elle a souligné qu’un Comité national du mieux-être ainsi que des comités régionaux sont actuellement en place et que du temps supplémentaire hors ligne ainsi que des communications encourageant les régions à utiliser ce temps pour des activités axées sur les employés leur ont été accordés.

Mot de la fin

Le syndicat a repris une question qui avait été soulevée lors d’une réunion précédente concernant l’attribution de temps pour les séances de coaching. Il a fait référence aux préoccupations entourant la période de coaching standard de 30 minutes et a souligné que les conclusions d’un récent rapport du Bureau du vérificateur général laissaient sous-entendre que les limites imposées au temps consacré au coaching pourraient avoir une incidence sur l’efficacité du perfectionnement et du rendement des employés.

En réponse, la direction a fourni une mise à jour sur l’approche actuellement utilisée. Elle a expliqué que les chefs d’équipe ont maintenant accès à une période d’une heure consacrée aux activités de coaching, ce qui offre une plus grande souplesse que la période de 30 minutes discutée précédemment. Ce temps supplémentaire vise à permettre la tenue de discussions de coaching significatives.

La direction a également précisé que lorsqu’un chef d’équipe détermine qu’un temps de coaching supplémentaire est nécessaire au-delà de l’allocation standard, un processus est en place pour demander du soutien additionnel. Cette approche vise à concilier les besoins en matière de perfectionnement des employés avec les exigences opérationnelles, tout en veillant à ce que les employés nécessitant un soutien supplémentaire puissent en bénéficier.

De plus, la direction a expliqué que le modèle de coaching standard prévoit environ 30 minutes d’interaction directe de coaching, du début à la fin, ce qu’elle estime suffisant dans la plupart des situations. Toutefois, elle a insisté sur le fait que la souplesse demeure un principe important. Bien que les coachs soient censés mener des séances de coaching ciblées, une période complète d’une heure est prévue à l’horaire des chefs d’équipe afin de permettre la préparation, les discussions de coaching, les activités de suivi et la gestion de toute exigence imprévue.

La conversation s’est ensuite déplacée vers les préoccupations concernant la prochaine période de fin des contrats des employés nommés pour une période déterminée, prévue le 4 septembre 2026, ainsi que l’incertitude à laquelle ces employés sont confrontés. Le syndicat a exprimé des préoccupations quant au fait que les renseignements concernant les décisions relatives aux effectifs et au renouvellement des contrats sont souvent communiqués très près des échéances, laissant peu de temps aux représentants pour aider les employés concernés ou leur fournir des conseils utiles.

La direction a reconnu ces préoccupations et a présenté un aperçu du processus de planification actuel. Elle a expliqué que les décisions relatives aux effectifs sont généralement finalisées de cinq à six semaines avant la fin des contrats des employés, ce qui situe l’échéancier prévu pour l’obtention de renseignements plus définitifs vers la fin juillet. À l’heure actuelle, la direction continue d’examiner le financement disponible, les exigences opérationnelles et les besoins en matière de main-d’œuvre.

La direction s’est dite confiante quant à la capacité de l’organisation d’atteindre ses objectifs en matière d’effectifs. Toutefois, les décisions finales dépendront de plusieurs facteurs qui font toujours l’objet d’une évaluation. La direction a également indiqué que les possibilités de réaffectation continuent d’être activement examinées dans le cadre de discussions plus vastes sur la planification de la main-d’œuvre.

Le coprésident du Comité pour le syndicat a remercié les participants pour leur collaboration et a fait part de son appréciation à l’égard des récentes interactions respectueuses.